本文摘要：摘取　要：利润是一个企业不存在的依据。

摘取　要：利润是一个企业不存在的依据。建筑施工由于工期宽，施工过程繁复，对其施工成本的管理和掌控尤为重要。我们在展开建筑施工成本管理时，不应遵循“减少施工成本，提升经济效益”的原则，不仅捉质量，还要捉效益。

对影响施工成本的因素严肃分析并明确提出解决问题措施，有效地减少施工项目的成本，提升工程利润。关键词：建筑施工 成本管理 任何一项工程的积极开展都要掌控成本最低化，这样才能构建效益最大化。建筑施工也不值得注意。建筑施工由于工期宽，施工过程繁复，对其施工成本的管理和掌控尤为重要。

减少建筑施工成本是通过掌控整个施工过程中消耗的各种资源及费用，在保证质量和工程进度拒绝的前提下，把各项费用掌控在计划成本的范围之内，以防止不必要的浪费，提升经济效益。有效地掌控施工成本应向以下几个方面应从。　　一、创建合理的管理体系。企业想对施工项目中的成本展开掌控就必需创建一个原始的管理体系，对成本的掌控中必需拒绝所有的人员，特别是在是各个部门的项目经理，要按照各自的分工各司其职，严苛完全地实行成本掌控工作，这久必需拒绝有一个成本掌控的体系，并将各个人员的责任奠定做到。

项目经理必须对各个方面展开未尽，如工程进度、质量和成本等。在这些方面中，尤其必须特别强调的就是成本掌控了，成本掌控必需放到首要方位。

同时，光特别强调也起将近决定性的起到，还必需特别强调成本责任制度。成本责任制度也就是对于工程成本所应该承担的责任。

这要与工作中的责任制所分离。因此在工作责任制的基础上还要积极开展成本责任制，以提升项目管理人员的成本掌控意识。　　二、对成本强化全过程管理。

1.事前计划打算。　　（1）制订适当的施工方案。施工方案的自由选择在相当大程度上影响了工程成本，施工方案具备多样性，但采行最经济最合理的方案需要为工程节省很多成本。

有所不同的方案，其工期也有所不同，所用到的机具也有所不同。因此在制订施工方案时要合理的谨慎的自由选择。　　（2）作好成本预测。

成本预测是成本掌控的核心，因此要作好成本预测，才能作好成本掌控。成本预测需要为建筑施工企业获取计划和提供数据，是科学的展开施工的最重要一项环节。

预测过程中首先必须制订预测计划，其次就是根据制订的预测计划展开收集资料，还包括以前材料的消耗情况及价格等，接着就是自由选择适合的支出方法，再就是对需要影响成本的各种因素展开预测，其主要有物价变化、项目管理费用和劳动力费用等。成本预测是企业否投标的依据，是成本计划的基础，是成本管理的核心。　　（3）作好成本计划。

在投标顺利后，应立即展开成本计划，成本计划是成本管理系统的基运营的基础，是成本掌控的依据。成本计划不应按施工进度计划区分为月计划、季计划和总计划三个方面，成本计划还应该把工程的成本以及利润列为其中，再行将各项成本分解成到各个部门，使得各部门无论在工程的何种工程进度都能确切明白理解自己的目标成本，作为成本掌控和考核的依据。　　（4）确认施工成本管理的目标。成本管理必须确认的一是建筑的安全性指标，二是施工项目各方面的工作目标。

成本管理的目标就是以项目的各项目标为目标展开成本掌控。成本掌控的目标也要层层落实，使得各个部门都理解确切成本掌控所要超过的目标。　　2.事中实行管理。

　　2.1动员全员参予成本管理。企业必需把成本管理放到一个最重要的地位。施工项目的成本管理必须在工程展开中大大的改动、完备。

成本管理想合理有效地的运营必须企业对技术信息的反对和有效地的监督。工程项目的每一项进程都会牵涉到到施工的成本问题，各个项目部的工作也都与成本管理息息相关，承担着成本节约的责任，同时，成本管理的优劣，必需必要与管理人员的利益互为挂勾。

把全员的积极性调动一起，参予到成本管理中来，可以必要或间接的避免一些没不存在适当的项目活动，以节约工程成本，提升工程项目的效率，减小利润空间。享有了高效的工程需要大大提高企业在工程业的声誉和形象，提升企业竞争力，使得企业立于不败之地。　　2.2核算和掌控。

（1）总承包基数的测算是不可忽视的一个最重要问题，作好总承包基数才能发布命令总承包计划。总承包基数就是总承包成本。

总承包基数不合适以定的过高或过较低，总承包基数太高，各部门更容易产生放开情绪，企业的利润也大大降低;总承包基数过较低，更容易给整体员工导致压力，压制员工的积极性，可能会影响工程的质量。所以，企业要对总承包基数驳回认真负责的态度，是成本掌控的关键点。

（2）确认成本核算指标。有了成本核算指标，需要将各部门的实际情况展开较好的综合体现，不利于施工的展开。　　(3)将工程中有可能再次发生的各种费用还包括：人工费、材料费、机械酬劳、现场管理费等等都考虑到并列表合并各部门所需的成本费用，下超过各个部门。通过考核和对比，对各员工展开奖罚，以充分调动员工的积极性。

　　2.3明确责任机制。　　具体各个项目部门的职能区分，而项目经理部是管理整个项目的工作班子，项目经理是代表企业法人的管理者。

应付整个集体的利益负责管理，同时调整好公司之间的责、权、利关系。掌控成本的人员的责任要具体做到，使得成本远超过后需要有责任人可以追究责任。3．事后分析总结事后分析总结需要为企业人员减少经验，总结在工程中遇上的问题以及解决问题方法。

为下一次工程的成本预测获取有力的数据分析。　　3.1实施奖罚制度。根据实际情况制订的考核制度，对成本管理部门的涉及人员、责任人员以及施工队展开考核，对工程的已完成质量以及成本的掌控量展开考核，并根据考核的结果对涉及人员展开奖罚，充份展现出企业对员工认真负责的态度。　　3.2完工成本承销。

在工程完工后，伴随着新的项目将要打开，这时不应的组织涉及人员立刻清扫工程场地以及重复使用剩下的材料和机械等，将不必须的人员解雇，并承销施工人员的费用，防止在施工完结后，产生一些不必要的费用如场地酬劳等。由于工程人员的休息频密，在调离时，项目的各种成本资料更容易遗失，因此要及时根据成本核算的情况，将完工的总成本计算出来，并根据适当的结果，对成本管理工作人员展开评价，同时展开总结，并且对项目中的人员展开奖罚。　　三、强化质量管理，掌控质量成本 所谓质量成本即为片面追求质量而导致的费用，片面的执着质量造成其工程费用大大增加，如延长工期、减少工人等。

质量虽然提升了，但是适当的工程费用也提升了。若是意味着执着成本而忽略了质量却又不是非了，成本增加了，质量却大大上升，项目完结后有可能不存在的故障成本也不会减少，是极为不明智的行径，其既减少了成本又不会对企业的形象导致影响。在施工过程中要严苛的遵照国家的标准规定展开施工，并针对项目的特点以及工程场地的实际情况和合约签定的质量水平，合理的制订质量成本目标。有所不同的工程其质量成本也有所不同，受到多方面的约束，不存在着差异性。

在管理时要因地制宜，明确问题具体分析。　　四、坚决现场管理标准化，阻塞浪费漏洞 施工前要根据工程的特点和工程的场地条件来要求现场的平面布置。

但在实际施工过程中，往往现场的平面布置无法完好无损的实行，这也不会导致成本的减少。因此要对施工现场展开监督。

不容许经常出现任何的疏失，以免导致无法挽回的损失。结束语 建筑行业目前竞争白热化，若在项目施工中确保用低于的成本已完成任务，且符合质量和工程进度的拒绝，这样该项目之后不会获得仅次于利润。降低成本要对施工全过程展开全方位、全过程的管理和掌控，不退出任何一个降低成本的因素，在捉质量和工程进度的同时把提升企业经济效益放到首要方位，为企业在白热化竞争中正处于不败之地获取一个必要条件。

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